Группа компаний «Юрия-Фарм» в списке крупнейших фармацевтических компаний Украины. Основные направления ее деятельности — разработка, производство, маркетинг и дистрибуция лекарственных препаратов и изделий медицинского назначения.
Сегодня целью компании является наращивание инновационно-технологического потенциала. Прежде всего речь идет о формировании способности масштабировать наработки собственного R&D-центра и партнерских проектов в промышленных объемах.
Дмитрий Деркач, генеральный директор группы «Юрия-Фарм», рассказывает, как его компании удается развиваться, несмотря на внутренние и внешние вызовы.
На какие вызовы ваша компания и вы вынуждены реагировать прямо сейчас?
Коронакризис сформировал устойчивый тренд на ускорение изменений в большинстве сфер нашей жизни. Фактически за год произошло то, что должно было происходить годами. В течение нескольких месяцев мы вынуждены были пересмотреть привычные тактики организации работы, а также способы создания ценности. Цифровизация вошла даже в те виды нашей ежедневной деятельности, где ее еще несколько лет назад трудно было представить. Отныне важнейшей корпоративной компетенцией является способность компании быстро реагировать на изменения, сомневаться в том, во что мы верили годами. Коронакризис стал тестом на устойчивость и востребованность существующих бизнес-моделей и систем управления. Поэтому последние два года мы наблюдаем, что сильные игроки рынков стали еще сильнее, а многие слабые компании этот период могут не пережить. Мы поняли самое главное: сила определяется не размером или влиянием, а гибкостью и адаптивностью в сочетании с системностью и готовностью к переменам. Что касается фармацевтической индустрии, то несколько лет назад трудно было представить способность фармкомпании менее чем за год разработать и вывести на рынок новое решение для лечения определенной болезни. На сегодняшний день это факт. Отныне важнейшей корпоративной компетенцией является способность компании быстро реагировать на изменения, сомневаться в том, во что мы верили годами.
Когда компании одной отрасли продают примерно одинаковые продукты, каковы алгоритмы лидерства? Благодаря чему ваша компания остается заметным игроком рынка?
Мы давно поняли, что следует конкурировать не столько продуктами, сколько бизнес-моделями. В этом случае продукт или даже портфель продуктов является лишь одним из элементов комплексной системы создания устойчивого конкурентного преимущества. Мы никогда не расстраиваемся, когда на рынке появляются похожие на наши продукты, если речь идет о здоровой конкуренции, более того, мы уверены, что это открывает дополнительные возможности объединения усилий для совместного развития рынка. От конкуренции к кооперенции (все чаще звучит этот термин в бизнес-кругах). От конкурентного продукта к конкурентной бизнес-модели — это и является проверенным алгоритмом нашего лидерства.
Какие инновации использует компания? Каково их влияние на корпоративную экономику?
Мы считаем себя инновационной компанией, потому что всегда открыты для внедрения чего-то нового. И речь идет не только о продуктах и технологиях, но и о системах менеджмента. Мы создаем возможности для экспериментов. При этом соблюдаем стандарты, в то же время пытаемся изобретать новые. Некоторые идеи, которые внедряются, в конце концов становятся инновациями, то есть вместе с новизной дают экономическую ценность в будущем. Об уровне результативности нашей инновационной деятельности свидетельствует тот факт, что в последние годы нам удается на фоне неплохой (в двузначных цифрах!) динамики нашего ежегодного роста демонстрировать существенное увеличение доходности.
Какие компетенции должны быть у менеджера будущего, которому все чаще мешают глобальные "черные лебеди"? Что является критерием правильного решения?
Интуиция, как и аналитика, базируется на знаниях и опыте. С моей точки зрения важно не то, чем ты руководствуешься при принятии решений, большое значение имеет количество и качество знаний, трансформированных в опыт. Главное — скорость принятия решения и следующие за ним действия. Не бывает правильных или неправильных решений. Есть последствия, к которым мы готовы или не готовы. Мы руководствуемся тем, что любое решение является наилучшим на момент его принятия. Главное — не медлить. Ошибка — это тоже опыт. И наша задача — получить его как можно раньше.
Современный управленец — digital-лидер — преимущественно дипломат и стратег, которому для успеха нужны совсем другие качества. Какие именно?
Руководитель сегодня является архитектором, создающим пространство, где происходит инновация и создается ценность. Осознание и уважение субъектности каждого члена команды — отправная точка построения современной системы управления. Мы считаем, что задача управленца — помочь каждому самореализоваться. Сегодня не нужно управлять людьми, необходимо работать над средой взаимодействия, процессами, системой, объединяющей людей желанием совместно действовать над созданием ценности, востребованной обществом. Именно такой подход позволяет раскрывать талант каждого, создавая поразительные синергетические эффекты, которые становятся основой для прорывных рыночных инноваций. Мы руководствуемся тем, что любое решение является наилучшим на момент его принятия. Главное — не медлить.
Насколько вы погружены в операционное управление компанией?
Созданная нами система управления дает мне возможность быть вовлеченным в операционное управление группой компаний максимум на 20%. Я активно отслеживаю и работаю только с теми параметрами системы, которые являются критическими для реализации нашей стратегии достижения видения в средне- и долгосрочной перспективе. Для меня важно поддерживать постоянную готовность системы эффективно взаимодействовать и изменяться.
Какой вы задаете основной вопрос на собеседовании высших управленцев в вашей компании?
Важный для меня вопрос — это смыслы и система ценностей потенциального члена команды. Мне нужно понимать, зачем моему будущему сотруднику эта должность. Мне будет интересно работать с теми людьми, которые отвечает примерно так: «Всегда мечтал изменить мир к лучшему через реализацию своего таланта и опыта. Чувствую, что могу сделать это здесь вместе с вами, работая в вашей компании». Моя команда — это команда субъектов, а не объектов управления, объединенных общим желанием.
Как вы действуете под давлением, когда нужно решать без специальной подготовки и без промедления?
Я считаю, что в кризисной ситуации главное — это действовать. Кризисные ситуации не прощают промедления. Для размышлений, анализа, исследований и обучения нам отведены так называемые спокойные времена. Тогда мы должны улучшать свое мастерство и готовность к действиям под давлением обстоятельств. Что касается плана действий, у меня никогда нет одного. По меньшей мере два, а то и три сценария всегда в работе. По меньшей мере два, а то и три сценария всегда в работе.
Какие ключевые проекты планируете реализовать?
Это проекты по наращиванию нашего инновационно-технологического потенциала. Речь идет о формировании способности масштабировать наработки нашего R&D-центра и партнерских проектов в промышленных объемах. Это проекты высокотехнологичных решений на базе рекомбинантных белков, моноклональных антител, молекул РНК, клеточной и генной терапии. Также мы работаем над адаптацией существующих и созданием новых бизнес-моделей, отвечающих "новой нормальности" в постпандемическом мире.