– Как повлиял 2020 г. на вашу деятельность? Больше на плюс или на минус?
– Влияние действительно было двойственное. Негативных факторов было больше, но и позитивные тоже были. Достичь результатов 2020-го позволило то, что мы воспользовались позитивными факторами, которых было меньше, и вовремя приняли правильные решения по негативным факторам: какие-то из них принесли нам потери, а некоторые из них мы сумели обратить в свою пользу.
Главное: на рынке изменилась структура спроса. В марте 2020-го люди потребляли в основном антисептики и средства защиты — по некоторым продуктам мы выполнили продажи в пять-шесть раз больше планов.
При этом фармацевтические продукты не первой необходимости — а у нас таких достаточно много — получили просадку. Но в целом мы в 2020-м перевыполнили план и приросли в рынке на 12%. Это при том, что сам рынок вырос на 8%. То есть мы в 1,5 раза опередили темпы роста рынка и перевыполнили наши собственные планы по выручке.
Есть еще один критерий — Evolution Index, который показывает, насколько ты растешь быстрее или медленнее рынка. То есть, если рынок вырос на 8%, то у компаний, которые выросли на 8%, Evolution Index будет 100. У нас Evolution Index в 2020 г. составил 104, потому что мы выросли быстрее рынка. И этот показатель один из самых высоких среди отечественных компаний.
С ноября 2020-го структура спроса начала меняться в пользу антибиотиков и препаратов, которые способствуют разжижению крови, снижению тромбозов, — все, что связано с постковидным восстановлением. То есть мы сейчас в наших конкурентных группах опережаем темп роста, а в целом из-за того, что у нас структура портфеля не постковидная, мы сейчас растем такими же темпами, как и рынок. В традиционной группе препаратов, где низкостоимостные продукты, мы сейчас вышли на первое место.
– По управленческим решениям что нестандартное приходилось делать в этих условиях?
– Например, для обеспечения непрерывного производства мы создали безопасные остатки сырья и материалов, наработали дополнительные запасы готовой продукции по стратегическим препаратам, которые делают большой объем продаж, предвидя логистические сложности. Их не случилось в 2020 году, мы их не ощутили, но в 2021-м из-за ситуации в Суэцком канале уже появились логистические трудности.
В 2020 году «Фитофарм» усилил свое медиаприсутствие на телевидении и в диджитал пространстве с целью более активного донесения потребителям информации о преимуществах наших продуктов. Это принесло очень хорошие результаты, и мы продолжаем увеличивать объем медиакоммуникации в 2021 году.
Есть решения, которые, так или иначе, проецируются на потребность в дополнительных ресурсах. Решение может быть гениальным, но если под него нет денег, то его просто не получиться реализовать из-за нехватки ресурсов. Решения, которые связаны с дополнительной медиаактивностью, формированием дополнительного запаса сырья и готовой продукции, требуют задействования дополнительных ресурсов. И наша финансовая дирекция заблаговременно провела переговоры со всеми банками, увеличили кредитные лимиты. У нас нет ни одной просрочки ни по кредитам, ни перед поставщиками, ни перед персоналом.
Мы очень гибко набираем дополнительный персонал на производство. Оборудования нового мы купили достаточно в 2020-2021 годах. Наши результаты позволили повысить зарплаты для персонала с 1 января 2021 года на более чем 10%.
Также у нас реализуется проект «Тотальные инновации». Еще в 2019 году было создано подразделение стратегического маркетинга и инноваций. «Тотальные инновации» — это система, являющаяся частью корпоративной культуры, которая позволяет каждому сотруднику предложить инновацию, и ему понятно, в какой форме это сделать, куда адресовать свою идею, когда он получит обратную связь и по каким критериям будет оцениваться его инициатива.
– Какова стратегия «ФИТОФАРМ» на ближайшие годы?
– Когда я приступал к своим обязанностям в сентябре 2019 года, у нас была стратегия 2020-2024. В прошлом году на стратегической сессии мы актуализировали стратегию на период 2021-2025, по сути преобразовали стратегическое управление из статического в динамический инструмент менеджмента. И в июне этого года мы проведем стратегическую сессию, по результатам которой сформируем наши долгосрочные цели на пятилетнюю перспективу 2022-2026. Таким образом, наша стратегия работает как динамический инструмент управления долгосрочным целеполаганием. Что входит в эту стратегию? Компания может иметь устойчивые рыночные позиции, если ее продукты соответствуют рыночному спросу. Наша стратегия предполагает вывод на рынок не менее пяти новых продуктов в год, а в некоторые годы и больше.
У нас есть продукты, которые занимают лидирующие позиции на рынке, и есть продукты, которые имеют на сегодня небольшой объем продаж, но при этом находятся в больших рыночных категориях. Надо эти продукты «поднять», потому что это намного легче, чем создать, разработать, зарегистрировать и вывести на рынок новый продукт. Для этого мы усилили кадрами и существенно преобразовали оргструктуру коммерческой дирекции.
– В фокусе вашего внимания сегодня работа на внутренний рынок или на международный?
– В фокусе, конечно, Украина, но и внешние рынки мы не упускаем из виду. Любое развитие там для нас это плюс. Мы стараемся воспользоваться любыми возможностями выхода на внешние рынки.
– Как удается соблюдать баланс между технологическими инновациями в фармпроизводстве и вниманием к персоналу, к сотрудникам, ведь социальная ответственность предприятия никуда не делась?
– Это не разнонаправленные вещи, они идут в одном русле. Люди сами стремятся быть результативными и продуктивными. Наша задача — создать для них правильные условия, повышающие их внутреннюю самомотивацию.
Люди хотят получать задания, которые требуют от них самостоятельного определения путей достижения цели. И если ты им даешь задания, достаточные полномочия и ясно описываешь конечный результат, то люди заинтересованы сделать все наилучшим образом. В этом случае достигнутый результат становится не только результатом Компании, но и их карьерным активом.